‘Más datos que nunca, pero ¿ayudan a los directivos?’

Una de las mayores diferencias entre ser entrenador ahora y cuando empecé hace 33 años es la cantidad de datos que utilizan los clubes de fútbol.

Gran parte del fútbol moderno se basa en ello, y no solo en la captación de jugadores, sino también en su cuidado, en los departamentos de medicina y ciencias del deporte.

Ha dado lugar a algunas innovaciones asombrosas desde que comencé mi etapa en el banquillo del Bournemouth en 1992, el mismo año en que comenzó la era de la Premier League, pero yo diría que en muchos sentidos ha hecho el trabajo de un entrenador más difícil, no más fácil, en comparación con lo que ahora se considera de la vieja escuela.

Cuando recuerdo aquellos primeros tiempos, solo había tres personas dirigiendo el club: el presidente, el secretario y el gerente.

Ahora ha cambiado por completo.

Además del primer equipo y las reservas, se cuenta con una academia para chicos y chicas, un departamento médico, un equipo de preparación física y, por supuesto, el departamento de captación de talentos. Cada una de estas áreas puede estar formada por un gran número de trabajadores, dirigidos y supervisados ​​por los jefes de departamento.

Son entidades separadas que se esfuerzan por alcanzar sus propios objetivos y que, a menudo, también construyen identidades diferentes, con los datos dictando el rumbo.

Y, si bien antes tenían el control absoluto, los gerentes o entrenadores principales de hoy en día suelen estar subordinados a las personas que dirigen estos departamentos y a sus decisiones.

Lo que me resulta interesante es ver cuántas de esas otras personas abandonan el club cuando despiden al entrenador, cuando han tenido una influencia tan grande en su cultura.

No estoy diciendo que ninguno de estos departamentos deba incumplirse, porque cada uno es de vital importancia, pero sigo pensando que la persona que está en la banda durante 90 minutos debería ser quien tenga la última palabra sobre las cosas más importantes que afectan al primer equipo de cualquier club.

Cada jefe de departamento recibe ahora instrucciones y orientación del director de fútbol, ​​quien suele trabajar especialmente de cerca con el departamento de captación de talentos, un área que casi con toda seguridad se basa en datos.

Voy a sonar como un dinosaurio otra vez, pero fiché a cientos de jugadores durante más de tres décadas como entrenador, y ninguno de esos fichajes se basó en datos, a menos que contemos la base de datos que existía en mi propia cabeza.

Esa base de datos se basaba en la información que yo mismo recopilaba cada semana, viendo partidos en directo de liga, reservas y equipos no profesionales, y contactando con distintos ojeadores y entrenadores de todos los niveles. En aquella época, era habitual estar en el entrenamiento a las 8 de la mañana y volver a casa pasada la medianoche, y la mayoría de los entrenadores hacían lo mismo.

Contábamos con una red de ojeadores en diferentes partes del país, pero aun así viajábamos mucho para hablar con la gente sobre los jugadores que habían visto, jóvenes y veteranos.

Si me recomendaban a un jugador, siempre intentaba verlo jugar al menos tres veces, dos de ellas fuera de casa, porque siempre creí que si era un buen tipo, ese aspecto resaltaría más en los partidos de visitante.

En aquellos tiempos pre-Internet, el Anuario de Fútbol de Rothmans era mi biblia, y era invaluable para identificar información sobre jugadores de todos los equipos de la liga.

Comencé mi carrera como jugador-entrenador en el Bournemouth bajo las órdenes de Harry Redknapp, y él me demostró el valor de tener ese conocimiento.

Fue una gran lección para mí como joven entrenador aprender que tenía que saber qué había ahí fuera, y acertar con los fichajes resultó tan vital para mí a lo largo de los años como lo es para los entrenadores que trabajan hoy en día; esa parte no ha cambiado.

Yo me encargaba de la captación de jugadores en todos mis clubes. Les decía a mis ojeadores y entrenadores lo que quería, luego investigaba sus recomendaciones y los observaba en acción.

Con el paso de los años, aumentaba el ruido en esta zona por parte de otras personas dentro del club, pero yo siempre insistí en ser yo quien tomara la decisión final.

Mis ojeadores y entrenadores sabían exactamente qué tipo de jugadores quería para cada posición. A menudo veía buenos jugadores, pero no intentaba ficharlos porque no encajaban con la identidad del equipo que dirigía en ese momento.

Idealmente, ese tipo de pensamiento se utiliza en el modelo basado en datos que prevalece hoy en día, donde el perfil de los fichajes se alinea con la identidad del club y las necesidades del entrenador.

Brighton, Brentford y Bournemouth son buenos ejemplos de lugares donde ha funcionado de maravilla, pero hay algunos clubes más consolidados de la Premier League que no lo han utilizado con tanto éxito.

Es asombroso cómo descubren a estos jugadores, y es precisamente el acceso a esta información lo que ha convertido a la Premier League en una liga mundial, donde más del 65% de sus jugadores son extranjeros.

Pero, independientemente de que los datos sean una herramienta increíble para descubrir nuevos talentos, siendo un dinosaurio, siempre insistiría en ver al jugador antes de ficharlo, y estoy seguro de que la mayoría de los entrenadores ahora también querrían eso.

Si el jugador que fiché no daba la talla, y hubo muchos, entonces no tenía ningún problema en levantar la mano y asumir toda la responsabilidad.

Sin embargo, ya no siempre sucede así, y me ha irritado saber que algunos de los jugadores que llegan a un club no han contado con la aprobación del entrenador, ni siquiera han sido vistos por él.

Si no está todo conectado, nunca vas a tener éxito.

Los jóvenes entrenadores de hoy en día a menudo no conocen otra cosa, pero cuando hablo con ellos sobre esto, siempre les recuerdo que, al fin y al cabo, son ellos quienes están al frente del banquillo cuando su equipo está jugando, y como es su puesto el que está en juego, entonces el equipo debe ser obra suya.

Así que tienes que ser firme y asegurarte de que los jugadores que llegan sean mejores que los que ya tienes, basándote en datos o en lo que puedas observar personalmente. Si puedes confiar en la persona que los ficha, ¡estupendo!… si no, ¡estás en apuros!

Los mismos problemas se aplican a los departamentos de ciencias del deporte y medicina, que han cobrado protagonismo en la mayoría de los clubes profesionales.

En mi época, y especialmente al principio de mi carrera como entrenador, tenía una guía muy sencilla y eficaz para saber si mi entrenamiento físico era efectivo o no. Si mis jugadores se quejaban y sudaban, ¡sabía que estaban trabajando lo suficiente!

Todos los departamentos que he mencionado han crecido no solo en tamaño, sino también en gastos. Cada uno tiene una función específica e importante, reflejada en su coste para el club, y para mí, como entrenador, era fundamental que cada jefe de departamento rindiera cuentas de sus acciones.

Siempre he creído que los preparadores físicos y los departamentos de ciencias del deporte deberían ser cuestionados. Son de vital importancia para la preparación del entrenador, por lo que deberían asumir la responsabilidad de los niveles de condición física y ciertas lesiones.

Por ejemplo, las lesiones de rodillas, tobillos y articulaciones siempre se consideraron de forma diferente a las lesiones musculares, que, para mí, sin duda se clasificaban como prevenibles.

Trabajé con médicos y equipos médicos fantásticos, pero ellos siempre supieron que trabajaban en beneficio del club y no para la comodidad de los jugadores lesionados.

Esa era mi idea cuando construimos el nuevo centro de entrenamiento en Stoke. Solo quería dos camas en la enfermería, pero cuando lo terminaron, había cinco. Hablé con el presidente del club, Peter Coates, quien me preguntó: «¿Cuál es el problema?».

Le dije: «Peter, si tienes dos camas, habrá dos personas heridas allí. Si tienes cinco camas, habrá cinco personas allí tumbadas, porque es una sala de descanso para personas que no forman parte del equipo y eso fomenta una cultura negativa».

Al final conseguí lo que quería: dos camas. Y si no estabas lesionado, tenías prohibido entrar. No quería que nadie en mi club pensara que una actitud relajada era aceptable, y mantengo esa postura hoy.